標題：實業興國，夢起湘江   （一）創業之路，起步漣源       1984 年，次南巡，這一年也被稱為“公司元年”，一大批日后民營商業潮流的新公司在此后創立。
在這股浪潮的帶動下，梁穩根、唐修國、袁金華、毛中吾等一群堅信“實業興國”的熱血青年，從中南大學后，毅然決然地放棄了在那個年代人人羨慕的鐵飯碗，走上了自主創業的道路。
    在創業初期，以梁穩根領頭的批創始人嘗試過各種不同行業的小生意，他們賣過羊、銷過酒、還生產過玻璃纖維。
后來，在大學學材料的梁穩根等通過市場調研了解到，焊接材料在市場上供不應求，他們看到了潛在的商機。
于是在1986 年，梁穩根等在湖南漣源茅塘鄉創建漣源茅塘焊接材料廠，開始生產焊接材料，這就是三一集團的前身。
這也被稱為三一企業次創業的開始。
（二）戰略轉移，開啟雙進       在生產、經營 105 焊接材料三年后，1989 年，梁穩根等四人走出茅塘鄉，在漣源市成立了漣源焊接材料總廠。
此后兩年，他們還開發出人造金剛石壓機等產品，企業體量增大，并成長為婁底地區的民營企業，產值近 1 億元。
但梁穩根覺得，這種速度和規模，與夢想相去甚遠，于是開始思考企業的戰略調整。
1991 年，漣源焊接材料總廠正式更名為湖南三一集團有限公司，“三一”意即“創建企業，造就人才，做出貢獻”。
同年，向文波加入三一。
    隨后，梁穩根帶領著團隊進行市場調研，找到制約公司發展的兩大瓶頸：一是所在行業——有色金屬材料的市場狹小，三一從事的金剛石壓機，全國市場份額10 億元，即便壟斷也如此規模；二是所在地方——漣源，當時地域偏僻、交通不便。
行業和地域的限制，無法實現三一致力于“創建企業，造就人才，做出貢獻”的企業愿景。
三一董事會提出“雙進戰略”，即進入中心城市——長沙；進入大行業——裝備制造業，進入工程機械制造業。
              在“雙進戰略”的指導下，1994 年，三一重工在長沙成立，并由材料工業跨入工程機械領域。
    工程機械呼應了當時工業化、城市化發展的大潮。
當時的，城市化率不足 40%，每一個百分點的城市化進程都會有超過千萬的農民進城，由此帶來的基礎設施建設，均離不開工程機械的幫助。
下海——乘上“改革開放”的大船     改革開放提供了歷史機遇，國內基礎設施建設百廢待興，工程機械市場需求巨大，工程機械行業的發展進入到了春天。
    乘著“改革開放”的東風，以梁穩根為代表的創始人下海創辦三一，并逐漸將   三一培養成為裝備制造業的企業。
  （一）產業報國，質量先行       改革開放之初，國家的基礎工業非常落后，工程機械沒有像樣的自主品牌。
為此，梁穩根發出“締造世界品質”的倡議，他要求三一人要發自內心地認識“締造世界品質”的重要意義，不僅要將產品質量與個人價值、企業發展相聯系，更要將產品質量提升到國家興旺、民族復興的高度。
他曾說過，“我們的尊嚴不在于實現 100 億、1000 億的目標，而是制造出世界上的產品。
當這個目標實現的那，歐、美、日同行在看我們三一制造出的產品時，一定會對我們、對肅然起敬。
”     秉承“品質改變世界”的使命，三一每年將銷售收入的 5% 用于研發，致力于將產品升級換代至世界一準。
截至 2018 年上半年，三一累計申請專利 12070 項，授權 8751 項，數量穩居行業前列。
依托自主創新，三一打造出一大批“世界”。
單泵車一項，就曾三度問鼎世界之。
    上世紀九十年代初，市場的長臂架泵車被國外品牌長期占據，國內企業困在 32m 臂架以下，面對巨頭們的高度，望“高”興嘆卻不敢越雷池半步。
“打破技術恐懼，創新獨辟蹊徑”，成為混凝土臂架泵車走出低谷的關鍵。
三一拋棄仿效，從零開始，踏上了一條自主創新發展長臂架泵車之路。
1998 年，三一 37m 長臂泵車下線，打破了國外品牌的壟斷。
隨后，又通過自主升級換代，進入 56m 以上泵車市場。
而后相繼問世的 66m、72m 臂架泵車更是陸續問鼎世界長臂架泵車吉尼斯世界紀錄。
2011 年，86m 泵車的誕生，讓三一泵車第三次成為世界長臂架泵車紀錄的創造者（見表 1）。
   “從初的 37m 到世界的 86m，三一已從技術的‘跟隨者’發展成行業的‘引領者’。
”梁穩根如是說 （二）敢為人先，做“股改股”       改革開放進程中，證券市場的出現和發展，是經濟從計劃體制向市場體制轉型中為重要的成就之一。
在這家民營企業的發展過程中，三一也經歷了中國資本市場的變革。
    在工程機械行業站穩腳跟后，三一的生存已不成問題，開始籌劃上市。
2000 年，三一重工有限公司更名為三一重工股份有限公司。
上市能幫助三一規范，也能在資本投入上助力三一，加速三一成為企業。
    在證券市場股權分置存在弊端嚴重阻礙資本市場發展時，三一就股權分置   改革的建議上陳，向證監會提出股改方案。
      2005 年 4 月，為了消除證券市場流通制度差異，解決 A 股市場相關股東間的利益平衡問題，證監會宣布啟動股權分置問題試點，三一重工與清華同方、紫江企業、金牛能源被列入首批改革試點企業。
    在“流通股股東每持 10 股流通股獲得 3 股股票和 8 元現金”試點方案出臺后，市場上一片質疑聲，股價也一路下跌。
三一遂推出“改為每十股送 3.5 股派 8 元現金”的修改方案，并主動提高減持門檻。
此方案在三一重工股權分置改革臨時股東大會上以 99.99% 的支持率通過。
    當時股權分置改革沒有先例可循、沒有任何參照標準，對三一整個團隊都是一次巨大的考驗。
但三一卻敢為天下先，在這片荒原中開辟出一條利人利己的道路，成為股改股，證券市場由此進入一個新時代。
    時任證監會湖南監管局局長楊曉嘉評價，三一重工股權分置改革解決了我國資本市場內生性、基礎性的缺陷，為資本市場的改革發展提供了強大動力。
    股改成功后的三一，活力迸發。
2011 年，三一重工市值達 215.84 億美元，較2005 年增長超 20 倍，位列“市值 500 強”; 梁穩根也以 700 億元身家，晉升內地首富。
（三）戰略轉型，跨過寒冬       工程機械是宏觀經濟的晴雨表，具有較強的周期波動性。
三一自 2003 年上市即遇上房地產發展和國家基建投資的黃金時代。
2008 年金融危機，國內“四萬億”經濟刺激政策，推動了工程機械行業的高速發展。
在 2011 年行業揚升至高點后，進入了漫長的調整期，三一作為行業也未能幸免。
    在行業低迷期，三一適時提出戰略轉型，將具有更多功能屬性的挖機業務作為重點發展方向，并實現了該領域的快速突破。
2016 年，挖機市場出現強烈反彈。
三一的挖機銷量同比增長 41.13%。
進入 2017 年之后，這種火爆的行情得以延續，季度銷售增速 138% 甚至高過了歷史峰值，僅僅用時 3 個月就幾乎達到了 2015全年的銷售水平。
在的戰略調整取得突破的三一也將目光投向海外，積極拓展化之路。
1、 外匯登記，odi登記是什么，需要多長時間，代辦貴嗎 2、 有很多成功案例，37號文登記全套代辦可以嗎 3、 我們16年就開始做了,稅務問題托管，后續的維護成本，金額多少合適,證書辦理背景 關于境內企業對外投資，必須滿足哪些條件，給出回復如下: 1、對外投資，其境內企業必須成立滿一年; 2、個人37號文,返程投資備案的款項不能大于境內企業注冊資本; 3、境外設立的企業，必須與境內企業的行業有關聯; 4、對外設立機構成立后，從第2年起，每年的6月30日前，必須向外匯管理局提交年檢報告; 5、境內企業對外投資，必須前往企業所在地的商務部對外合作處，辦理投資備案證書;接著又到市商務部及發改委咨詢了辦理個人37號文,返程投資備案備案證書的流程及細節終協助該公司拿下了商務部發改委的兩個對外投資的批文 6、在整個咨詢過程中，沒有一個部門可以統一詳細的解答全部流程，每個部門只負責自己的那部分環節，無論從精力還是時間來說都給企業增加了不少的負擔。
對于整個環節而言，辦理對外投資備案證書是前置的環節，特別是投資項目情況說明，是批準備案項目的關鍵。
37號文登記,返程投資，外匯登記，odi登記證書 7、公司介紹我司是一家的跨境商務咨詢公司，主要從事跨境投資（ODI）設計及落地、紅籌和VIE設計及落地、返程投資設計及落地、進出囗咨詢等方面的團隊。
8、經過多年在這一領域的深耕，我們已為上百家企業的海外投資和并購、紅籌和VIE設計的審批環節提供了咨詢方案，為眾多的企業架設起從境內到境外，從境外到境內的合法的資金通道。
9、我們這部分客戶中的15%是上市企業。
讓資金的進出境合法、合規，為企業的“走出去”保駕護航，是我們的理念。
在咨詢項目中，我們往往能提供獨到觀點及真知灼見，這也是我們為客戶服務的過人之處。
這些真知灼見的背后，是企業每年數億美元的跨境投盜項目。
業務范圍：  1、公司構架規劃，境司設立、跨境稅收籌劃、離岸豁免                 2、ODI（企業個人37號文,返程投資備案）備案辦理                 3、FDI（境外融資及返程投資個人odi備案直接投資）備案辦理                 4、37號文境外融資VIE架構搭建" 出海——三一的化發展 （一）從走向世界，三一的化之路      1994 年的“雙進戰略”轉移，是三一日后大步向裝備制造領域邁進的強大支撐。
而在十幾年之后的 2012 年，面對行業發展放緩、競爭日趨激烈的態勢，三一做出“雙進”決策，即進入更大的城市——北京，進入更大的市場——化市場。
再一次“雙進”戰略的實施，為三一打開一個更加廣闊的發展天地 。
   三一的化之路可以分為三個階段：       1. 階段： 搭船出海，參與重大基礎設施建設       出口試銷階段（2002-2005）：這一階段主要以單純的產品出口銷售為主。
2002年，三一臺泵車出口到摩洛哥。
從此，三一的化列車從北非出發，開始試水市場。
三一的化之路并非一帆風順。
    進入北非市場之初，歐美品牌已深耕當地市場多年，而三一當時沒有市場營銷經驗，一切都是在摸著石頭過河。
面對重重困難，三一并沒有望而卻步，而是嘗多種方法，了解客戶對市場的需求，并邀請當地客戶來參觀考察三一的工廠。
通過實地考察，客戶們紛紛對三一強大的技術研發能力和極具性價比的產品所折服，建立起對三一產品的信心。
三一也逐步開始在市場打開局面。
    三一進軍印度市場是從與當地機械租賃公司攜手合作開始的。
印度這個城市化、基礎設施建設市場巨大的國家，早就成了卡特彼勒、沃爾沃等西方的必爭之地。
在歐美產品充斥印的情況下，三一憑借其敏銳的市場洞察力發現，出于對成本的考慮，在購買和租賃之間，印度某些中小型施工企業更喜歡選擇租賃。
三一決定以租代售，和機械租賃公司展開合作，逐步打開市場。
    2002 年，三一在印度混凝土機械市場的占有率幾乎為零，而到了 2008 年，占有率已經上升到了 30%；2006 年，三一投資 6 千萬美元建造位于普納的印度產業園，主要經營混凝土機械、挖掘機械、起重機械、路面機械等；2015 年，在印度汽車起重機的市場上，三一一家就占據了半壁江山。
一步一個腳印，三一在印度得到了越來越多的認可。
    在這一階段，三一在印度等市場初步完善了海外營銷服務體系，在東南亞、北非等地也建立了一大批海外辦事處。
除了專注于提升產品質量以外，三一也開始逐步建立起自己的代理商體系和銷售網絡。
    2. 第二階段： 投資建廠，占領技術制高點       生產布局階段（2006-2010）：這一階段，三一陸續在印度、美國、德國、巴西等國投建科研生產基地，進行生產布局。
三一也是早在海外投資建廠的工程機械企業。
    企業發展到一定階段，就面臨生產成本高昂、出口產品質量維護等問題，大部分跨國企業都會選擇生產基地化，而三一也面臨同樣的問題。
為解決這一問題，三一也將眼光投向海外，從“海外營銷”向“海外制造”進發。
2006 年，三一落子印度，投建個海外研發和制造基地。
緊接著 2007 年，三一進軍美國，投建第二個海外研發和制造基地。
2009 年，三一簽約德國，投建第三個海外研發和制造基地。
2010 年，三一投資 2 億美元，在巴西圣保羅州建立三一巴西產業基地，總面積 56.8 萬平方米。
三一在這一階段，積極拓展海外市場，投建科研生產基地，努力占領技術制高點，也為后期本地化的生產打下基礎。
    3. 第三階段： 并購、合資，打造本地化       本地化階段（2011 年至今）：這一階段，三一致力于打造研發、生產、銷售、服務全價值鏈的本地化之路。
2012 年 4 月，三一重工并購德國普茨邁斯特，并使其成為三一混凝土機械總部。
收購普茨邁斯特后，三一的本地化步入新紀元。
    三一收購普茨邁斯特采取了雙品牌戰略，維持了其原有的采購策略和供應鏈，基本維持原行政管理層、技術管理層結構及人員，以及本地員工的雇傭。
在收購之初，普茨邁斯特對這個新主人——來自的三一心存疑慮，但三一用時間驗證了化思維的正確性，以及堅持管理、人才、技術、產品本地化戰術的有效性。
目前普茨邁斯特擁有員工 3100 人。
2015 年的營業收入達到 7.55 億歐元，營收增加近三分之一，有著 59 年歷史的普茨邁斯特品牌被完好無損地傳承和發揚。
德國《明鏡周刊》評論道：“這次并購是向高科技經濟轉型的新戰略的開端，而德國人也能從中受益”。
    2012 年對三一是不平凡的一年，收購普茨邁斯特之后，三一重工牽手的液壓起重、裝載、搬運設備制造商一一帕爾菲格，成立合資公司，雙方各持 50%股份。
通過與帕爾菲格合作，三一在隨車起重機市場獲得了強大的技術支持營銷渠道，而帕爾菲格則可憑借三一的高品質制造能力及品牌影響力深挖市場，雙方優勢互補明顯。
梁穩根表示，三一重工與帕爾菲格的密切合作是進軍市場和隨車起重機領域的重要一步，也將為三一的多元化和化發展錦上添花。
    三一進入南非市場，也是深刻踐行了“邊化、邊本地化”的經營理念。
三一出口至南非市場的產品，充分適應了南非當地工況質地偏硬、施工氣溫較高的特點，并為產品配備了一些特殊工作裝置，確保較高的回轉速度，提高冷卻裝置的功率。
三一南非團隊中，聘有十余位當地員工，這其中包括了市場總監、工程師等重要崗位。
進入南非市場 10 年，三一產品實現了路面、土方器械銷售*** 3、起重機市場占有率排名第 2、港口機械排名首位的好成績，這與三一國際團隊的本地化嘗試不無關系。
    在化的過程中，三一通過產品本地化、人才本地化、文化和管理的本地化，積極融入當地社會，通過技術和人才等先進生產力，助推當地國家經濟和產業的快 速發展，促進合作國工業化進程。
    在本地化的過程中，三一已不僅僅滿足是“的三一”，三一的自我是成為“世界的三一”。
三一印度、三一美國是人才本地化的典型，其公司高管如三一印度 CEO、三一美國總經理都是當地人才。
他們具有多年跨國公司的閱歷。
目前三一印度共有近 1000 名員工，本地員工比例達到了 99%，三一海外區域的人才本地化率已經超過 70%，這都源于三一對本地化戰略堅定不移執行的效果。
當地管理、技術人才的引進，帶來了新的理念，克服了外資企業往往遇到的水土不服、融入本地文化困難的問題。
    三一印度和三一美國是三一集團“走出去”的縮影，三一的決心和責任心讓企業不斷融入當地社會，成為了印度和美國的“企業公民”。
（二）借力“一帶一路”，深化化發展       國家“一帶一路”倡議的實施，深刻改變著和世界，也深刻改變著三一。
夢、湖南人“敢為天下先”的傳統和報國情懷，深深植根于三一人的血液中。
做“一帶一路”的企業，已經成為三一轉型升級的重點和化的核心。
    1.“一帶一路”沿線積極布局       作為工程機械行業的企業，三一早已依托“一帶一路”積極布局。
在絲綢之路經濟帶上，三一在新疆、北京、沈陽籌建的產業園都占據了有利的位置。
尤其是位于新疆的三一西北重工，覆蓋新疆市場，形成面向西北、輻射中亞的總體布局。
海上絲綢之路布局也初具雛形。
三一在上海臨港、珠海、浙江、江蘇等都已設有工廠。
其中珠海產業園開展海洋工程裝備業務。
公司還在印度、印尼等地投資，形成一條完整的海上絲綢之路產業帶。
三一在美國、德國、印度、巴西等地都有產業園，并形成了覆蓋非洲、亞太、俄羅斯、中東、拉美等地區的多 個銷售大區，聚焦“一帶一路”沿線。
      2.“五小龍”出海，打造新業務支點       “一帶一路”建設為工程機械行業帶來了又一個春天，業內企業紛紛搶占機遇，謀求更好的發展。
除了在“一帶一路”沿線布局之外，三一還提出了“五小龍”出海的目標，即推進風電、礦產、港口、住宅工業化、油氣化工五類優勢項目出海，打造“一帶一路”的業務支點。
這些新的業務板塊，在三一的精心培育下穩步崛起，加速對接“一帶一路”。
   目前，三一在立足裝備制造主營業務基礎上，還大力發展新能源、金融、住宅產業化、工業互聯網、**、消防、環保等新業務（見表 2）。
目前，三一已成為風電成套解決方案和可再生清潔能源的提供者，也是、品類全的住宅工業化成套裝備提供商。
樹根互聯的“根云”平臺已成為三大工業互聯網平臺之一。
    3. 抱團出海，創新海外合作模式       除了拓展業務領域外，三一還以“一帶一路”為路線圖，讓海外合作模式也開始向產能合作、抱團出海的新型模式轉變。
    2015 年 10 月，由三一發起組織的基礎設施 ( 能源 ) 企業考察團赴印度考察。
企業考察團各企業之間優勢互補，形成了從設備供應到 EPC、PPP等靈活的整體解決方案，受到印度的高度重視，雙方就能源、基礎設施建設、住宅工業化等投資項目進行了交流與探討，達成了一批合作意向。
隨后，三一又與企業伙伴一起“出海”南非等國家，加強在海外的協作，構建了全產業鏈戰略聯盟，依靠整體優勢增強市場開拓能力。
    2016 年 6 月，三一與湖南省商務廳、埃塞工業園開發公司、埃塞投資委員會、長沙經開區集團、中地海外等共同簽署了《埃塞·湖南裝備制造園區運營管理協議》。
三一作為主要的參與者和發起者之一，參與投資湖南在非洲建境外合作園區，并成為首批入駐企業。
通過這種方式，三一實現技術轉讓，助力當地發展，將產能之間的合作轉化為惠及雙方人民的發展成果。
隨著的技術和產能進入反向輸出的階段，未來三一還嘗試在“一帶一路”倡議的帶動下，尋找合適的伙伴和地點，進行技術輸出，加快間的產能合作。
    “一帶一路”是三一發展的路線圖，產能合作則是三一實現這個路線圖的具體方法。
產業結構加速調整、基礎設施建設掀起新一輪熱潮，加之發展家正在大力推進工業化、城鎮化的進程，為產能合作提供了前所未有的機遇。
三一也正努力抓住這個千載難逢的機遇，積極推進與“一帶一路”沿線國家的合作，加速三一化步伐。